是什么使你留在你的公司

?來源：IT哈哈

“ 

可能你當前的工作是一項很糟糕的工作，但是各方面的信息都告訴你，當前的狀況會得到改善，將來會變的更好。

比如阿里早期的員工，心里肯定有明確的信號，他們所從事的行業(yè)將來會變好。

比如項目經(jīng)理允諾團隊同事，這個項目干完之后，再也不會接這么辛苦的項目；比如說另一個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)允諾你明年打報告把你調(diào)到另一個事業(yè)部去；比如說公司承諾，只要不犯嚴重錯誤，每年都有一定幅度的加薪。

這些都屬于對未來的預(yù)期，一般我們思考這類不離職原因的時候，會潛意識里給這類原因打分，比如說老板給我畫的餅，我打2分；每年都有一定幅度的加薪，我打8分；來確認哪些預(yù)期是明確的預(yù)期，哪些預(yù)期是模糊的預(yù)期。

作為管理者，既應(yīng)該給員工模糊的預(yù)期，又應(yīng)該給員工明確的預(yù)期，你跟員工講模糊的預(yù)期的時候，首先得說服你自己，你自己得信你講的那一套，并且付諸行動為那個模糊的預(yù)期而努力（自己信不信，沒人知道，但你演講的時候有沒有底氣，是不是發(fā)自肺腑，全靠這個信念；有沒有在努力，大家都看在眼里。

用管理者的行動影響員工，這是踏踏實實的影響力）；明確的預(yù)期也分為長期的和短期的，但一定要兌現(xiàn)，如果有一個明確的預(yù)期沒有兌現(xiàn)，就會造成管理者公信力的大打折扣。

心理學(xué)的專家把人對外部世界的認知分為三個區(qū)域：舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、恐慌區(qū)；在一個環(huán)境待的時間久了，這個環(huán)境往往會成為你的舒適區(qū)（高速成長的企業(yè)除外）。

有一類人，不愿呆在舒適區(qū)，當他知道現(xiàn)在的工作很“安逸”的時候，就開始躍躍欲試要換個環(huán)境迎接新的挑戰(zhàn)了；這類人就是渴盼自己成長遠大于其他的人（這也是大學(xué)畢業(yè)沒幾年的小伙子跳槽的概率非常高的原因）；

剛進一家企業(yè)，往往有很多東西需要學(xué)習(xí)，不太會造成員工擔心自我成長的問題，時間一長，他就會發(fā)現(xiàn)，他每天都是在重復(fù)做一些事情，這些事情都是他能力范圍內(nèi)的，不需要額外的技能或者努力就能應(yīng)付的了。

如果一個自主能力超強的人，他會自己去學(xué)習(xí)一些新的知識和技能，主動尋求一些挑戰(zhàn)，有可能是公司內(nèi)的，比如說主動提出調(diào)崗或者主動承擔一些新的事務(wù)，也有可能是公司外的，比如說自己去接私活兒或者自己創(chuàng)業(yè)（當然，這必須有個大前提，那就是他忙完崗位內(nèi)的事務(wù)后，還有自己的時間去學(xué)習(xí)）；如果是一個自主能力比較差的人，他可能就會考慮換個工作，主動把自己推到一個不學(xué)習(xí)不行的境地內(nèi)；

作為管理者最好的辦法是讓員工伴隨著公司的成長而實現(xiàn)自我成長，所以管理者應(yīng)該時刻告誡自己：“切莫安于現(xiàn)狀”。

一個公司就是要發(fā)展，就是要擴張，這是公司的使命和基因；一個團隊也是這樣，做的事情一定也是要越來越多、越來越好、越來越快、越來越??；如果不這樣，員工就會離開，團隊或者公司就會運作不下去。

你可能會想到，員工走了我可以另招，招來新人干幾年走了之后我再另招嘛，你仔細想想，這并不是維持住了現(xiàn)狀，而是一種倒退，因為你花了精力招人、培養(yǎng)人、讓新人試錯，你有那個精力和資源，還不如去開拓、去發(fā)展。

這個原因要分兩個方面看，一個是公司當前給你的回報足夠多，另一個是你當前的經(jīng)濟狀況不允許你離職，當然也有可能是這兩方面的結(jié)合，但是作為員工，你如果沒有其他因素使你留在你的公司了，僅僅是因為當前的經(jīng)濟原因使你留下來，在一個崗位上“將就著”、“應(yīng)付著”，這等于是自殺。這對公司、對你自己都是非常不利的；

我曾經(jīng)有個朋友從結(jié)婚、買房子、買車子到老婆生孩子，各種家里的事件，斷斷續(xù)續(xù)5~6年，家庭生活壓力非常大大，現(xiàn)在的工作雖然不喜歡，但是薪水尚可，一直鼓不起勇氣換工作；

現(xiàn)在的社會，購房和育兒給人造成的壓力非常大，使得很多家庭幾乎沒有抵抗風(fēng)險的能力，這些家庭的頂梁柱可能是任何一家公司的員工，他們在公司上班勤勤懇懇，惟命是從，照顧著同事和老板的感情，緊盯著KPI考核表里的數(shù)字，他們往往是公司的老員工，執(zhí)行力上沒什么問題，公司也需要這類人，但他們幾乎沒什么創(chuàng)造力可言；

作為管理者應(yīng)該能分辨這類人，對于有能力的人來說，就嘗試調(diào)整他們的心態(tài)，鼓勵他們說出自己內(nèi)心的想法（老員工是知道公司弊病最多的人），給他們權(quán)力，允許他們?nèi)ジ脑旒扔械沫h(huán)境，改造過程中給予支持，讓他們有足夠的信心放手大干，工作做的出色，給予最大限度的肯定；

但對于不想做出改變的人來說，管理者應(yīng)該給他們明確的信號，讓他們知道不要試圖做老好人、韜光養(yǎng)晦；雖然這種人可能不會影響公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，但是這是一個壞的榜樣，會造成壞的影響。

有很多非常令人羨慕的工作，比如谷歌街景測繪員，酒店的試睡師等等，獲得這樣工作的人，一般不大會離職，因為他們在做自己喜歡的事情；然而喜新厭舊是人的天性，往往喜歡的事情干的久了也變成討厭的事情了（不要讓自己的愛好變成自己的工作，這句話的意圖就是要保護你自己的愛好）。

作為管理者要善于抽象員工的愛好，比如，有個員工跟你說他喜歡寫代碼，其實寫代碼并不一定是他的愛好，要不然你讓他天天寫“實體類”代碼，你看他開心不開心？！

“我喜歡寫代碼”這句話，有可能是“我喜歡用代碼做創(chuàng)造類的工作”，也有可能是“我喜歡用代碼管控復(fù)雜的業(yè)務(wù)”，還有可能是“我喜歡用代碼做研究類的工作（或者喜歡研究與代碼相關(guān)的工作）”，你只有抽象了員工的愛好，才能更好的保護員工的愛好，可以隔三差五的給員工換換新花樣，不讓員工的工作陷入不斷重復(fù)的厭倦情緒中。

有些人喜歡的事情可能并不是工作本身，而是工作帶來的額外的東西，比如說我干成了這樣事情，全公司的人都會崇拜我；或者，我的頂頭上司是個美女，我就是要為他精盡人亡才甘心。這類喜歡就完全不在可控范圍之內(nèi)，不在本文討論之列。 

有些工作真的很輕松，朝九晚五，從不加班，上午看報，下午喝茶，這就真是神仙般的工作；但這類是不多見的，多見的狀況是：工作本身可能并不是很輕松，但已經(jīng)適應(yīng)了這個工作環(huán)境和工作模式，出于對新環(huán)境的恐懼，所以要留在這家公司；

出于對新環(huán)境的恐懼這個因素，多見于女孩子（這不是對女性的歧視，恐懼新環(huán)境不一定是壞事兒），因為有睪酮這個奇怪的東西存在，男性更愿意挑戰(zhàn)，更愿意嘗試新的東西（當然死的也更快）；

剛才我們說了，公司的本質(zhì)就是要發(fā)展，要擴張，管理者就是要幫公司做到多、快、好、省，所以任何時候管理者都不應(yīng)該給員工一份安逸的工作，就是要讓員工時時處處接受挑戰(zhàn)，時刻記住，這不僅僅是公司想要的，這也是員工潛意識想要的東西，因為你不給他們這些，他們就要走了。

一個人如果在一家公司工作超過四年，那么他一定會對這家公司產(chǎn)生出足夠多的情感，使他不離開這家公司，當然有可能更短的時間也會產(chǎn)生出這樣的情感，但四年是一個比大學(xué)還長的一個時間段，自你成熟以來，除了你的家人能陪你這么長時間，再沒有一幫人能陪你這么長時間，人是群體性動物，你眷戀這個環(huán)境，眷戀這一幫氣味相投的人（企業(yè)文化），你不愿離開他們，他們也不愿離開你；

感情是重要的，然而公司運作邏輯中很多地方都是要講規(guī)則的，要鐵面無私，公平公正，是不講感情的；但是人是講感情的，我們管理者要把感情作為組織運作的潤滑劑，做一家有人情味的公司，做一個有人情味的團隊都不容易，很考驗管理者的情商；（羅輯思維團隊經(jīng)常請員工喝酒，就是為了做好這一點）

有很大一批人，認為自己是在做有意義的事情，意義感的本質(zhì)是能感覺到自己和未來、和他人、和更大的世界有聯(lián)系，意義感能使人覺得自己是更宏大而有序的整體的一部分，意義感并不是可持續(xù)和牢不可摧的，管理者如果注重這一點，就要不斷的鞏固員工的意識，讓他們潛意識里認可自己做的事情是有意義的（這一類既可以歸結(jié)為對未來的預(yù)期，又可以歸結(jié)為自己喜歡的事情，放到這里單獨說一下）；

有些軟件公司，會搞一套框架或者開發(fā)平臺出來，讓技術(shù)人員遵從開發(fā)平臺的約定來完成業(yè)務(wù)開發(fā)，時間久了，員工會發(fā)現(xiàn)自己對這套平臺很熟悉，但是自己的技術(shù)水平已經(jīng)落伍了；

有些公司甚至自己搞一套編譯器（解釋器）出來，要求所有員工按要求寫業(yè)務(wù)腳本，我想說，除非你是谷歌或者微軟這樣的大公司，這類事兒趁早還是別做，因為這樣是招不到優(yōu)秀的人才的；就算搞平臺，也應(yīng)該留足技術(shù)自由度，不要約束技術(shù)人員的創(chuàng)造力和技術(shù)控制力；

還有一些人覺得自己的期權(quán)或者分紅還沒有兌現(xiàn)，不應(yīng)該離開這家公司；這是一種非常常見的管理者留人的手段；但團隊管理者一般沒這個資源，公司的經(jīng)營者才有這個資源，這里簡單介紹一下期權(quán)的四個主要的特性：

l.起算日期：什么時候開始發(fā)放期權(quán)，有的是入職即發(fā)放，有的是工作一段時間后根據(jù)員工表現(xiàn)發(fā)放。

1.兌現(xiàn)時間：員工到手期權(quán)，稱之為兌現(xiàn)（vested），一般是分四年 vesting，假設(shè)四年一共給 n 股，按月發(fā)放，那么每月能拿到 n/48  股；

1.cliff：cliff 是避免員工入職只工作很短時間就離職，也能拿到期權(quán)的情況。協(xié)議中規(guī)定分四年 vesting +一年 cliff，那么第一年是拿不到期權(quán)的，在工作滿一年后，這一年累計的 n/4 股一次性到手。在這以后，每月能到手 n/48 股。

1.行權(quán)價格：到行權(quán)期后可按約定價格購得公司股權(quán)，這個約定價格稱之為行權(quán)價格。在公司發(fā)展越早的階段（比如 A 輪）進入，行權(quán)價格越低，未來可獲得的收益就越大。

這類原因也可以歸結(jié)到對未來的預(yù)期內(nèi)。

我的朋友可能是因為對未來的預(yù)期比較好，才選擇留在他的公司，那么你呢？

如果你是一個管理者，你團隊內(nèi)有沒有你比較擔心要離職的人呢？你從我這篇文章里學(xué)到了對付他們的辦法了嗎？